Product Design

我見少識淺，身邊沒有太多偉大的PM（也許PM這職位本來就不會讓人覺得欽佩），更別說是懂得帶人的產品經理了！也許我應該說，台灣與日本的企業，鮮少有人樂於或瞭解怎麼當一位職涯導師(mentor)，經營層也很少透過聘用中長期的教練（大多是短暫的工作坊形式）協助員工的長成。

台灣管理層要的是即戰力，而怎麼達成，大概就是自己努力，主管會說「有問題不要客氣，問我」。

但是我對貢獻所長幫助－甚至帶領－年輕的同仁這件事情異常的有熱情。想了一下箇中原因，應該是我喜歡看見對方變得更好。2022年，我終於有機會帶著一位充滿熱情，工作近4年的PM從0到1接手全新的產品了！從她正面回饋以及老闆希望我下半年開始學習公司營運的建議上，我想我在管理人上面，做對了一些事，與讀者分享。

準備資源

我換過幾次工作，每一次上手最不容易的事，就是快速掌握我的可以站在什麼位置協助團隊前進：過去大家一起完成了什麼、什麼事情失敗了？未來大家想做什麼？最重要的是：我進來了，可做什麼？這需要新進PM一面翻閱過去文件，尋找內部留下的各樣資訊，一面熟悉團隊的運作流程。而這兩件事，不會只是問問主管而已。而是需要PM從不同角色的夥伴的口中理解，才會有一幅完整對於團隊與公司的營運概念，也才能顧及所有面向：業務、行銷、客服、開發與設計，等等。

身為主管或是新進員工的Mentor 或上司的我們，可以從這件事情開始協助新來的產品經理了解上述面向開始。一個有效率的方式，是初期密集的一對一分享、說明、提問、與討論。

⚫︎ 分享資料哪裡找？
⚫︎ 說明你觀察到的團隊合作方法（也說明僅是其中一個角度）
⚫︎ 請他/她提問及想想自己需要協助的部份
⚫︎ 與她/他討論工作上實際需要解決的問題解法

手把手帶著

我個人的習慣跟對新進PM的期待，也是我對自己的期待，是快速掌握公司的運作。因此，我個人認為，與其設定一個會議簡介在這間公司PM的工作範疇為何，不如帶著她跟你一起參與會議，並且在每次的會議結束後，跟她討論會議過程她聽、看、感受到什麼，並直接回應她的各種觀察與問題。

我在水滴信用的第一年，邀請了一位有3-5年軟體產品管理經驗的女性進來水滴協助我管理產品設計與開發專案。她已經有一套管理產品的方式，不過過去所合作的團隊雖然名義上屬於敏捷開發組，但家家有本難念的流程與文化，她之前與研發團隊的合作方法，跟我們公司的團隊的文化與流程差異頗大。

過去的團隊一週交付一次無法更改的任務清單，現在的團隊同意清單裡的各項任務的重要性，卻保留無法完成較低優先序任務的可能性。以前，她的CEO話語權就是一切；現在在這裡，我與老闆都給研發團隊相當大的自主權，

如此大的差異，加上她對自己的要求極高，讓我觀察到她與團隊在溝通上碰到許多釘子：從工程師對於規格的激動反彈到她在說明新任務上的嚴肅感（我們團隊相反地喜歡開開小玩笑），有許多需要磨合的地方。事實證明，有人在背後積極協助這位正在探索公司文化的新PM，會使她越來越有自信每次調整自己溝通的方式，甚至表現得比我更好。

確實地帶著新人探索公司的各種流程不僅可以成全他們，也可以讓自己發現長久以來習慣的運作法則。

善用一對一

我是屬於不喜歡指正別人哪裡可以做得更好的人，因為我也不愛其他人點出我的缺點。但身為一位主管或是新人的輔導(mentor)，給予適當的建議絕對必要。在新人進公司的前二到三個月，我會非常積極的請他們加入會議，與他們進行每週一次，一次約60到90分鐘的一對一會議，試圖了解他們適應狀況以及工作上遇到的問題。當他們問我：「我該怎麼做？」或「是不是應該這樣？」，我通常會回覆：「那你想怎麼做？」並且詢問他們原因以及優缺點，因為那是他們的責任，不過給他們充分資訊是我們老鳥可以做的，以便他們可以在資訊充足的情況下做決定。

一對一給人安全感表達自己內心對公司與他人的想法，也給予帶領新人的前輩一個機會看到他們的真實面。

放手

有經驗的PM都會有自己一套做事的原則：細心的PM通常多關注規格設計與專案進度細節、而夢想型的PM將較多時間花費在宣揚自己的產品理念。當新人進來時，我們難免用我們的標準來衡量這會新朋友的表現並給予建議。

我的經驗是，沒有一個人是一樣的。所以身為資深產品經理，我們需要給予新人或下屬的，並不是教他們「是非對錯」－在這間公司或這個團隊底下，他們該怎麼做－而是鼓勵他們做自己：

鼓勵他們讓別人看見自己的特質與個性，用自己的方式管理產品、自己的方法找到最佳溝通模式、自己想想怎麼探索新需求才能維持創新的動能⋯⋯。當他們過度在乎細節時我們提醒他們往前看。如果他們的想法太遙不可及，我們跟他們一起從零開始實驗。

手把手帶著，讓他們知道跌倒了有人扶，他們也就更能不斷嘗試飛行。