Product Design

Product manager 骨子裏似乎都有種「我想有所貢獻」的火焰燃燒著我們；
不過另外一方面，我們也很俗氣的在想如何平衡自己喪失五斗米的風險與璀璨的職涯。

有些朋友一輩子都在新創，有些人喜歡大企業的視野或是安定。我則是因為莫名的實驗精神與好奇心，兩邊洗頭，第一間台商公司有著70位台灣人與ABC，第二間則是披著美國皮的日本電商，東京員工五千（不包含其他國家員工）；第三間「連線公司」，是在日本長大的「韓國團體」，足跡遍佈日本、台灣、及東南亞，約有一億人每日使用的他來促進溝通；第四間、第五間…。

2021年，我回到台灣的懷抱，選擇了一間只有10人的新創公司安身。你也許想問：身為對打造好用、有價值的軟體有著高度熱枕的PM, 到底往大路走，還是留在小而美的天地好呢？

小公司的機會和挑戰

每個人對小的定義不同，我則將其定義為人數不超過100人的機構，階層少，你也容易常看到總經理或各級主管，甚至可以跟他們小聊幾句。

在這種大小的公司，PM幾乎什麼都要做，也什麼都可以做，更容易做到職權外的事務，向主管提議自己想做什麼也不會太難。畢竟，公司也就幾十位夥伴，決策者也就是那幾個人。

我的第一份工作得來有趣。某天，我接到一位大姐來電，問我要不要到他們公司面試業務職位。我完全沒想業務這條路，所以爽快的說「我沒有想做業務」準備掛電話。沒想到對方竟然接著問我：「那你想做什麼？」

我說：「我想當PM。」

結果，我就去了這間公司，開始了我的第一份工作，做了我也不知道是什麼的產品經理。

當時我什麼都做：寫手冊、解決客戶技術問題、做產品功能的PPT；過了1年，我開始負責產品的專案管理，每日被百問各種產品的情境可能性，磨出我撰寫規格的能力（感謝近乎刁鑽的那些開發同事們）。2年後，24歲的我已經可以回答所有產品功能上的問題，也完全聽得懂工程師的語言，甚至可以修正他們的邏輯。

這完全歸功於我在一間願意教導我的「小公司」，讓我走投無路，必須要學習，必須要站出來回答客戶的問題（否則沒人解決）。

為什麼會知道我成長了很多呢？ 是我到了第二間，也就是「大企業」裡後沒有幾個月後，赫然發現，雖然技術不同、產品差異甚大，我還是聽得懂新環境的開發夥伴在說什麼，仍然可以好好寫規格。我也發現，第二份工作裡很多同事，並沒有機會每天被訓練解決問題的機會，蠻多人僅僅是「處理」事情，而不是「解決」什麼困擾。

待在小公司令人稍有失望的，就是格局小，以及大部分流程基本過度彈性，或是沒有做事方法可言，畢竟還有許多事等著被解決。我是到了第二間大企業後，才開始漸漸明白什麼是product management。原來管理產品可以有一套原則，一些方法論，來與利害關係人溝通。

並不是我的第二間公司有多厲害的管理流程，而是在這樣規模的企業，有許多各方來的同事，帶著不同想法，可以讓我思考自己可以如何精進。員工也比較容易利用公司提供的學習資源接觸新知，發現，原來軟體界有敏捷式開發、原來產品管理者是在管產品整體，不是在管交期與專案規格（而已）！提供學習機會，是大部分小公司很少強調的地方（錢都賺不夠了）。

當然，加入草創時期的Google 等級的「小企業」，與擁有那樣格局的創辦人共事，也就另當別論了！

大企業的優勢與挑戰

在兩間大型企業工作五年半，其中兩年半在樂天日本集團內的點數事業部，當時營收500億日幣前後，部門內開發人數約200人。

另外的三年，我分別任職於LINE日本的開發流程管理組，與亞洲主要市場的分部合作；工作第8年，我在一間日美合資的子公司，擔任廣告平台服務開發的產品負責人。也許文化稍微偏日系，但其中不乏各國人才的交流，以及不錯的資源。

五年半下來，我觀察到，也體會到一些事。

公司大，資源相對完整、有體制

大企業可能因為名聲或有專職的人力資源與訓練部門，提供的教育資源比小企業豐富許多。舉例來說，樂天日本提供每位員工線上圖書館，裡面有豐富的專業書籍，舉凡程式語言、經濟學、或專案管理著名書籍。因為公司提撥預算，員工為數眾多，資源提供商也因為大企業的名聲與購買力，往往提供十分優惠的價格與專人服務。不僅如此，內外教育訓練、人才之間的相互學習、讀書會、同好會、各種福利不是免費就是有所折扣，而這些好處的價值是在薪水之外。

另外，人力資源部門的晉升等各種體制相對完善專業。例如我待過的兩間千人公司，每半年都規定各組需要回顧員工，甚至上司，的管理表現與工作成效，並因此給予實質報酬：加薪或者當期金錢獎勵(bonus)。另外三家規模較小70, 20,15人公司的員工報酬制度相對比較隨興，我比較難知道薪水預期與成效標準，也沒有定期讓主管過目我的工作目標與計畫。

大型企業裡組織仍小

雖說一間公司員工數動輒上千，最小組織人數跟人數小企業並無太大差異，也就是個位數，只是向上的級數多。3-5人一組、3-5組一課、3-5課一部、3-5部一公司，如此堆疊而上。比較大的差異是，集團內多將一公司分為「業務」與「開發」兩大部門，裡面又各自有組織，像是兩個共同經營國家的政黨，其中一黨席數較多，提案容易通過。

以PM的角度來看，位於開發部門的我們，最多也只與5-10位開發或測試人員有密切互動。這跟在一些10-20人新創裡的工作起來的感覺也是差不多的。

橫向溝通整合不易

跨團隊合作就不容易了。原因很簡單：每個團隊目標不同，怎麼可能會合作呢？。當A開發組請B團隊幫忙研發某重要功能時，B開發組一定有自己的優先順序。除非兩團隊的PM有能力跨部門協調，擬定互惠的策略性需求，否則合作實在不易。

在樂天的第三年左右，公司的大數據部門於週會時與所有團隊分享他們的數據模，如何實質幫助了某某部門提升轉換率，並歡迎我們與他們合作，替自己的事業體增加數據動能。

我聽了很興奮，因為事業部今年的財務目標相對困難，與其不斷廣發擾民的廣告，倒不如在用，需要的時候，精準的推播輔助他們購物的資訊。而這需要data 團隊建立一個模型，分析我們的用戶的每週購物足跡等等。

長話短說，我向業務部門提案並未獲得很大的支持。「那我自己跟開發團隊與數據團隊合作，直接把實驗結果提交給業務部門成效看吧！」，我想著。

於是我興沖沖地跟人看起來很好的big data 團隊的PM約了幾次會議討論可行性，她看起來也對我的提案充滿熱枕。但最後的最後，這驗證之路還是無疾而終，我也敗興而歸。

明明是很好的想法，為何無法推動成功呢？

除了本人影響力過於薄弱的可能外，就是業務部門、開發部門、外部數據部門三方內部有太多利害關係人，同時又有三部門的各自負責人，肩負著各種期待與自己的時程。這個場景若是換到規模較小的公司，最多也就是3-5個人的激烈討論(一個data 人，一位pm, 一個工程師，加一位業務或行銷）。我的假設是，後者對於同樣事情的推動度，一定相對較容易許多

到哪一間企業都一樣，跨團隊合作應該是天下所有公司的課題。
原因很簡單：每個團隊目標不同，怎麼可能會合作呢？。

喬伊斯

怎麼選擇才好？

我該離開現在的公司嗎？

• 身心靈受到傷害時，一定要手刀離開，毫不留戀：我指的是遭到性騷擾後申訴無效、主管常常言語暴力或是讓你感到非常痛苦、你的工作讓你家庭失和、等等；或是夜深人靜時，你告訴自己「再忍一忍我就可以熬出頭」，心裡的空虛的還是無法被說服的時候。
• 做了各種努力仍無法感受到成長：如果是這個動機，你必須要非常緩慢地考慮去留。因為有時那些困境只是暫時的；有時只是缺少與上級的溝通。

給我結論吧！

截至2022年初，我換了4份工作。回頭省思，我待過的5間公司，以產品管理者的角度，我應該安身於哪種規模的企業，應該建議PM如你去哪裡闖蕩？

我的結論很明確：沒有一間公司會令你完全滿意。不過，你可以考慮使用這個原則篩選公司：

你對他們做的事情有興趣、你也有能力與發揮空間。最重要是，你喜歡和裡面的夥伴一起工作